Kaizen Nedir? Sürekli İyileştirme Kavramı

Kaizen, orijinal olarak Japonya'da geliştirilen ve amacı üretim tesislerinde herhangi bir yerde bir iyileştirme yapılmaksızın bir gün geçmemesi gerektiği ve bu değişikliklerin de faydalanmaya yönelik alışkanlıklar haline geldiği bir felsefeyi temsil ediyor.

Kaizen Nedir? 

Günümüzde, şirketlerin giderek daha talepkar bir pazarda rekabet edebilmek için kalite standartlarına uyması gerekiyor; bunun için sürekli iyileştirme, müşteri memnuniyeti ve standartlaştırma ve süreçlerin kontrolü aranmalıdır.

Sürekli iyileştirme sadece gerekli olmakla kalmaz, aynı zamanda insanın kendisine ve topluma daimi bir zorunluluktur. Sürekli gelişim, insanlığın ilerlemelerine  katılmayı ve ilerlemeyi düşünen her toplumun kültürünü, etiğini ve disiplinini oluşturur.

Japon şirketleri tarafından geliştirilen kaizen, tam zamanında üretim sistemleri, toplam üretken bakım, maliyet tabloları, öneri sistemi ve hızlı takım tezgahı hazırlama yöntemleri; şaşırtıcı ve önemli sonuçlara ulaşmak için geliştirildi.

Amaç, kaizen tarafından kullanılan farklı araç, gereç ve yöntemleri her bir şirketin ve kültürün özelliklerine uyarlamaktır. Organizasyonun gelişiminin bir teknik olarak ele aldığı ve tartışılmaz ve çok değerli bir disipline ettiği, her şirketin sosyo-kültürel özelliklerini değerlendirmesine, farklı üretim sistemlerini aynı özelliklere ayarlamasına izin veren bu özel özelliktir.

Kaizen Nedir?

Kurumlarda sürekli iyileştirmenin uygulanması, zorlukların çözülmesinde veya fırsatlardan yararlanılmasında bir araç olarak görülmelidir; Japonca Kaizen kelimesiyle ilgilidir ve aşağıdakileri ifade eden iki kelimelik birliğinden gelir: Kai - değişim ve zen - iyileştirmek için kullanışır, bu nedenle tam ifade  geliştirmek için değişim  anlamına gelir. Japon Maasaki Imai, yaratıcısının, Kaizen’in bir iyileştirme yönünde kalıcı bir değişiklik olduğunu ya da aynı olduğunu gösteren bir sentez olarak ifşa etti.

Yukarıdaki bir ifade Johansen ve Swigart, (1996) tarafından sunulmuş ve şöyle alıntı yapıyorum: - Şirkette çalışan herkesin gözlerinin, zihinlerinin ve kulaklarının geniş açabilmesi için açık olduğu bir kültür. İyileştirme fırsatlarını tanıyın ve daha iyi süreçlere ve ürünlere yansıyan somut eylemlerden faydalanın.

Sürekli iyileştirme, ürün ve hizmetlerin kalitesini iyileştirir, maliyetleri düşürür, çalışma yöntemlerini geliştirir, müşteri ve organizasyonun gereksinimlerini karşılar. Tüm sürecin çalışma zamanını azaltır.

Organizasyonun süreçlerinin gelişimi için gerekli bilgiyi elde etmenin yanı sıra neyi temsil ettiklerini, genel ve spesifik anlamda bilgiyi dikkate almak çok önemlidir.

İş süreçlerini geliştirmek ve iyileştirmek, bu modern çağda daha rekabetçi olmak için süreçte değişiklik yapmak, yani daha etkin ve verimli hale getirmek esastır.

Bu, geniş bir zihinle, uygun bir stratejiyle ve kuruluşun ve çevresinin özelliklerini dikkate alarak yapılmalıdır.

Bu şekilde, kuruluşlar ekonomik-finansal krizle başa çıkmak için operasyonel maliyetlerini iyileştirmek için bazı yaklaşımlar yürüttüler, örneğin operasyonel süreçlerini yaklaştırma yoluyla iyileştirmek ve yeniden tasarlamak gibi diğer stratejilerle

Kaizen Tarihi ve Doğuşu

Kaizen yöntemi, İkinci Dünya Savaşı (1939-1945) sonucunda ortaya çıktı. 14 Ağustos 1945'te Japonya, koşulsuz teslim olma taleplerini müttefik olarak kabul etti. Ülke, daha sonra sadece yapısal olarak bitmedi, çünkü endüstriler, özellikle yenileri, yatırım eksikliği, diğerleri arasında hammadde eksikliği nedeniyle, aynı zamanda ahlaki olarak işgücünün düşük teşvikini getiren ciddi zorluklar yaşıyorlardı.

İronik olarak, Japonya'nın Iroshima'sında nükleer bomba yapan aynı ülke, mağlup olmuş bölgeyi yeniden inşa etmenin teşvikçisi oldu. General MacArthur, Japonların ulusun ortaya çıkışında ziyaret edip tavsiyede bulunmalarını sağlamak için birkaç Amerikalı uzmanla iletişim kurmaktan sorumluydu.

Bu danışmanlar arasında, başlangıçta o bölgede nüfus sayımı yapma işlevine sahip olan Dr. W. Edwards Deming, ancak sık sık ziyaret ettiği ve birkaç Japon işadamıyla olan dostluğundan dolayı zaman içinde çeşitli danışmanlıklar yapmaya başladı.

Yetmişlerde birçok Japon kuruluşu, bugün Kaizen’in geliştirilmesinde çok yararlı bir araç olan Deming döngüsü on dört anahtar noktasını memnuniyetle karşıladı; Ürün ve hizmetlerin sürekli iyileştirilmesi için gereken amaçların sürekli araştırılması,

Doğal ve tarihi koşullara bağlı olarak, Japonlar, kendi kültürlerini ve varlık biçimlerini belirleyen ilkelerini ve felsefelerini kullanarak, lider şirketlerini dünya podyumunun zirvesine taşıyan bir üretim sistemi geliştirdi ve şekillendirdi.

Rekabetçilikte büyük Amerikan, Alman, Fransız ve İngiliz şirketlerinin diğerleri arasında yer değiştirmesi. Honda, Toyota, Toshiba, Sony gibi markalar sadece kalite ile değil aynı zamanda karlılık ve üretkenlikle eş anlamlı olanların birkaçıdır.

Kaizen Kavramları, Prosesleri ve Örnekleri

Kaizen'in temel özelliği, basit ama aşamalı olarak bir şeyi geliştirmek için sürekli çalışmaktır, böylece uzun vadede sonuçlar yalnızca tatmin edici değil aynı zamanda çarpıcı bir şekilde olumlu olacaktır.

-Atıkların değişimini ortadan kaldırarak- (zaman, para, malzemeler, boşa harcanan çabalar) -, kaliteyi yükseltmek (ürün, hizmet, ilişkiler, kişisel davranış, çalışanların gelişimi), tasarım, üretim, envanter maliyetlerini düşürmek ve dağıtım.

Şimdi  atıkların tamamen ortadan kaldırılması olan Kaizen’in büyük amacına varıyoruz. Tanımlanan yedi klasik mol arasında:

Aşırı üretime bağlı değişiklikler

Stokların fazlalığı nedeniyle meydana gelen değişiklikler

İşleme mudaları

Taşımayla yapılan değişiklikler

Hareketlerle kalıplar

Bekleme süresine bağlı değişiklikler  

Arıza ve tamirlerden kaynaklanan değişiklikler

Kaizen i yalnızca Batı'da uygulamak doğru değildir , aynı zamanda küreselleşmiş bir ekonomide rekabet edebilmek için işe başlamak için gerekli ve zorunludur.

Kaizen'in Gelişmesi ve Yönetilmesi

Kaizen temelde, temel amacını gerçekleştirmek için tüm alanlarda tüm organizasyon içinde gelişmesine izin veren çeşitli araçlara dayanmaktadır; Müşterinin beklentilerini karşılar. Kaizen'in genel olarak etkili on ilkesi bulunmaktadır.

Kaizen'in On İlkesi

Aşağıda, Japon kuruluşlarına uyarlanmış ve ilk bakışta basit görünebilecek bazı ilkeler bulunmaktadır, ancak bunlar uyum için özveri gerektirir:

Müşteri odaklanmak

Kaizen kültürünün en önemli amaçlarından biri toplam müşteri memnuniyetidir.

Sürekli iyileştirmeler yapın

Kaizen için dinlenmek yok: bir görev başarıyla tamamlandıktan sonra, konsantrasyon aynı görevi geliştirmeye odaklanır.

Sorunları açıkça tanımak

Kuruluş içinde, içinde olabilecek hatalar veya sorunlar gibi konuların ele alındığı, suçlu bulunmadığı, iyileştirilmesi veya sorunların çözüleceği süreçlerin açık olduğu açık bir iletişimi sürdürmenin önemli olduğunu unutmayın. Çözmek ve hiçbir sorumluluk aranmamakla birlikte kusurların kendileri, insanların hatalarını, zayıflıklarını ve neden destek istemediklerini kabul etmelerini sağlar.

Kaizen temelde paylaşılıyor, işlevler arası iletişim kuruyor ve görünür bir liderlik yapıyor, böylece bölge, tahsisat ve işlevsel engeller Kaizen felsefesine uymuyor.

Çalışma ekipleri oluştur

Ekip çalışması çok önemli bir rol oynamaktadır, çünkü ekipler Kaizen organizasyonlarında kurumsal yapının tuğlalarını oluşturur.

İşlevler arası ekipler aracılığıyla projeleri yönetin

Kurum içindeki projeler üzerinde çalışırken, farklı bakış açıları, işbirlikleri ve katkı sağlayan kaynaklar edinmek için tüm bağımlılıkların ve hatta tedarikçiler ve müşteri gibi şirket dışından kaynakların katılımı gerekmektedir. onların gelişimi için.

Uygun ilişkiler süreçlerini teşvik etmek

Kaizen kuruluşları, çalışanlarının eğitimine kişilerarası beceri olarak yatırım yaparlarsa, özellikle şirketin uyumundan sorumlu olan yöneticiler ve liderlere yatırım yaparlarsa, sadece sağlam süreçleri değil, çalışanlar ayrıca finansal hedeflere ulaşmak için beklenen sonuçları elde edecektir.

Öz disiplin geliştirmek

Bu, Kaizen organizasyonunun her bir üyesi için çok önemli bir unsurdur, çünkü öz disiplin, insanın günlük yaşamda ortaya çıkan durumlara uyum sağlamasına ve içsel güçlerini doğrulayarak rahatlık ve refah bulmasına izin verir. Bu onun başkalarıyla uyumlu bir şekilde ilişki kurmasını sağlar.

Çalışanlara sürekli bilgi

Çalışanları, çalıştıkları süre içinde olduğu gibi şirket çalışanları hakkında da bilgilendirmek çok önemlidir, çünkü eğer insanlar görev, değerler, ürünler, performans, personel gibi konularda habersizlerse, şirket planları vb. olumsuz etkilenir

Çalışanların gelişimini teşvik etmek

Bu noktada güçlendirme bu ilkenin tanımıdır, çünkü bir şirketin üyelerini beceri kazanmaları için eğitmek, onları teşvik etmek ve hepsinden önemlisi karar vermede sorumluluk vermek insanların gelişmesine ve dolayısıyla işlerinde daha verimli olmalarına olanak sağlar. .

Yedi Kaizen Sistemi

Kaizen, aşağıdakiler olmak üzere yedi sisteme dayanıyor:

ÜRETİM SİSTEMİ - Tam Zamanında

(Tam Zamanında veya Toyota Üretim Sistemi olarak bilinir). Çeşitli atık ve atık türlerinin tanınması ve ortadan kaldırılması ve Kanban'ın kullanılmasıyla, müşteriler ve tüketiciler tarafından istenen önlem ve koşulları üretmeyi, girdi ve ürün biriktirerek yüksek finansal maliyetlerden kaçınmayı amaçlar. tamamladı. Bu şekilde, yüksek seviyeli stok devir hızı ve dolayısıyla çok yüksek karlılık seviyeleri elde edilir.

TKY - TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

Amacı, şirketin tüm ürün / hizmet ve işlemlerinin toplam ve bütünsel kalitesini sağlamaktır. Bunu mümkün kılmak, İstatistiksel Süreç Kontrolü'nün uygulanmasının yanı sıra "Yedi İstatistiksel Kalite Yönetim Aracı" ve "Yedi Yeni" nin kullanılması anlamına gelir.

TPM-TOPLAM KÜÇÜK VERİMLİLİK BAKIMI.

   

Toplam Üretken Bakım, makinelerin ve tesisatların kullanılabilirliğine katkıda bulunur

azami üretim kapasitesinde, hedefleri kalite açısından yerine getirmek, en düşük maliyetle ve onları işleten personel için en yüksek güvenlik derecesi ile yerine getirmek.

SMED, hazırlanma veya alet değiştirme zamanını azaltmayı, böylece uzun serilerdeki üretimden kaçınmayı, böylece stokları azaltmayı ve süreç içinde girdilerin ve ürünlerin transferini daha akıcı hale getirmeyi amaçlar.

KÜÇÜK GRUPLARIN FAALİYETLERİ

Kalite Kontrol Çevrelerinde olduğu gibi, personelin sorunların çözümünde veya amaçlara ulaşmak için çözüm arayışlarına katılımını sağlar.

ÖNERİLER SİSTEM 

Sadece personeli motive etmek için değil, aynı zamanda onların bilgi ve deneyimlerini de kullanmaya yönelik. İşçilerin fikirlerine bir "giriş kapısı" oluşturur.

POLİTİKALARIN YERLEŞTİRİLMESİ

Kontrol ve değerlendirme gibi faaliyetlerin planlanmasına şirketin tüm seviyelerinin ve alanlarının tam katılımına yönelmek.

MALİYET SİSTEMİ - KANBAN 

İşlev Analizi, Amaç Maliyet ve Maliyet Tablosu kullanımına dayalı olarak Japonca, atık seviyelerinin  israfının ayrıntılı ve metodik olarak analiz edildiği maliyetleri sistematik olarak azaltmayı amaçlamaktadır. hem süreçlerin, faaliyetlerin hem de üretilen ürün ve hizmetlerin bileşenleri ve işlevleri.

Gemba KAİZEN

Gemba Japonca'da "gerçek yer" anlamına geliyor, yani

eylemi yerleştirme. Bu nedenle gemba'daki Kaizen, eylem yerinde sürekli iyileştirme yapmaktır. Tüm şirketler doğrudan kar elde etmekle ilgili üç ana faaliyette bulunur: geliştirme, üretim ve satış. Bu faaliyetler olmadan, bir şirket olamaz. Bu nedenle, geniş anlamda, gemba bu üç faaliyetin yerleri anlamına gelir. Daha kısıtlı bir bağlamda gemba, ürün veya hizmetlerin oluşturulduğu yer anlamına gelir.

Kaizen'in Avantaj ve Faydaları

Kaizen sisteminin uygulanmasındaki avantaj ve faydaların envanteri söz konusu olduğunda, aşağıdakilere dikkat edilmelidir:

Stokların azaltılması, ürünlerin işlenmesi ve bitmesi.

Kaza sayısında azalma.

Ekipman ve aletlerin arızalanmaması.

Makine hazırlama zamanında azalma. Müşterilerin ve tüketicilerin memnuniyet düzeyini arttırın.

Stok rotasyon seviyelerinde artış.

Hata seviyelerinde ve hatalarda önemli düşüş.

Personelin öz saygı ve motivasyonunda iyileşme.

Verimlilikte yüksek artışlar.

Maliyetlerde önemli azalma.

Ürün ve hizmetlerin tasarım ve işletiminde iyileştirme.

Kar ve karlılıkta artış.

Daha düşük seviyelerde  atık. Hem maliyetler üzerinde hem de çevre kirliliği seviyelerindeki etkisi, diğerleri arasında.

Tasarım ve işletme döngülerinde belirgin düşüşler.

Yanıt sürelerinde önemli düşüşler.

Nakit akışındaki iyileşme.

Müşterilerin ve çalışanların daha az dönüşü.

Daha büyük ve daha iyi ekonomik-finansal denge. Sonuç olarak daha büyük bir ekonomik sağlamlık getiriyor.

Süreçlerde, ürünlerde ve hizmetlerde sürekli iyileştirmeler ekleyerek, rakiplerle ilgili stratejik avantaj. Tüketicilere maliyet, kalite, tasarım, müdahale süreleri ve hizmetlerin iyileştirilmesi yolunda iyileştirme.

Değişimlerin sürekli uygulanması için yöneticilerin ve personelin tutum ve yeteneklerinde iyileşme.

Örgütsel süreçlere uygulanabilir bilgi birikimi ve deneyimler.

Küreselleşmiş pazarlarda rekabet edebilme.

Engelleri veya iç duvarları yıkmak, böylece güçlü ve özgün bir ekip çalışması sağlar.

Piyasadaki ani değişikliklere sürekli olarak adapte olabilme (diğerleri arasında sosyal, kültürel, ekonomik ve politik nedenlerle oluşturulmuş).

Kaizen'in Sanayide Uygulanması

Bugün, Kaizen'in başarılı bir şekilde uygulanmasıyla önemli rekabet avantajları elde edilebilir, bu yüzden Kaizen'i Toyota üretim sisteminde başarılı kılmaya katkıda bulunan unsurların hala geçerli olduğu ve hatta ilan edilebileceği söylenebilir.

Hız ve verimliliğin çok önemli olduğu günümüz gibi bir bağlamda, Kaizen 1970'lerde ve 1980'lerde olduğundan daha da önemli ve etkili olabilir.

Kaizen'in daha yüksek kalite ve üretkenlik elde ettiği; Ayrıca, endüstriyel uygulamadaki popülaritesini korumasına izin veren ve dünyadaki şirketlerde yaygın olarak kullanılmaya devam eden çalışanlar tarafında sorumluluk ve bağlılığın arttırılmasında gözle görülür sonuçlar sağlar.

Kaizen metodolojisi, sürekli iyileştirmek için gereken bir konsantrasyon, kalite, verimlilik, müşteri memnuniyeti, çevrim süreleri ve maliyetler açısından yeni markalara meydan okumak için güçlü bir disiplin gerektirir.

Kaizen'in başarısı, çoğu durumda küçük ve kademeli değişikliklere katkıda bulunan tüm çalışanlarını sürekli iyileştirmeye dahil etmesinden kaynaklanmaktadır. Bu nedenle, Kaizen, problemlerinin tanımlanmasına odaklanmaktadır.

Örneğin, usulüne göre oluşturulmuş Kaizen programlarında, her çalışanın yılda ortalama 25 ila 30 öneri yaptığı ve genellikle% 90'ından fazlasının yürütüldüğü bildirilmektedir. Örneğin, Toyota Kaizen kullanımında lider olarak bilinir ve 1999'da ABD'deki bir tesiste 7.000 Toyota çalışanı,% 99'unun uygulandığı 75.000'den fazla teklif sunduğu söylenmektedir.

Tweet

Postingan terkait:

Ditulis İdris karataş — 14 Nisan 2019 Pazar — Add Comment — Kaizen, Kaizen nedir, sürekli iyileştirme, sürekli iyileştirme nedir